一談起供應鏈管理，好像總是高大深不可測的感覺，其實它是實實在在蘊含在運營管理中的，是與業(yè)務管理精密聯(lián)系在一個的管理系統(tǒng)。前面幾次，根據(jù)自己對供應鏈的理解，分別從營銷、研發(fā)及采購環(huán)節(jié)進行了梳理，但是否能夠實現(xiàn)供應鏈的有效落地，并推動企業(yè)經(jīng)營的高效健康，每個環(huán)節(jié)都是無法割裂的組成部門，如何有效的實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的協(xié)同？才是最關鍵的。

在一般企業(yè)里面，這些部門都是獨立運用的組織結構，如果實現(xiàn)高效協(xié)同，不僅僅是制度、流程可以解決的問題，必須是文化的基礎，才可以實現(xiàn)互相理解，互相信息分享，最終實現(xiàn)價值最大化。在我看來，首先，一個企業(yè)建立一個產供銷的聯(lián)席會議是非常有必要的，而不能總是互不干涉，老死不相往來的狀態(tài)，那就會把企業(yè)活活干死，造成結果就是產品沒有銷路，庫存形成大量積壓，運營成本直線上升，研發(fā)費用居高不下，但找不到突破口，市場和研發(fā)形不成良好聯(lián)動，一系列的問題，會使一個健康的企業(yè)瞬間倒下，尤其對于職業(yè)經(jīng)理人運作的企業(yè)，這種風險比較明顯，還是需要提防和規(guī)避的。所以公司一把手的成本風險意識是非常重要的，不能總看著營銷，也不能總看著研發(fā)，或是采購，聯(lián)動機制的建立是非常有必要的。

信息化管理程度的高低，也是決定一個企業(yè)供應鏈管理水平高低的基礎。供應鏈管理，借助于信息化系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，進行科學的數(shù)據(jù)分析，并根據(jù)分析結果進行研發(fā)、采購結構的確定，找到市場所需產品的導向等等，一般企業(yè)基本的主銷產品和利潤較高產品，基本還是符合80:20原則的，這就需要在能夠貢獻資金流、利潤的產品結構方面下功夫，有效配置資源。但這些決策，數(shù)據(jù)基礎決定于科學數(shù)據(jù)分析的基礎上，尤其是現(xiàn)在大數(shù)據(jù)分析能力的不斷強化，對于企業(yè)來說，建立如此對信息數(shù)據(jù)庫是非常有必要的。

客戶服務意識，在我們每個人的簡單理解，客戶就是產品使用者，其實在供應鏈管理上的每個上下游環(huán)節(jié)，都均為客戶，所以每個業(yè)務模塊的人必須具有高度的客戶服務意識導向，對于經(jīng)銷商也好，供應商也好，采購也好、生產營銷也好都是互為客戶的，這就需要每個業(yè)務環(huán)節(jié)在考慮問題的時候，能夠通盤、系統(tǒng)的考慮，不僅要有工作項目規(guī)劃，更要有大局觀念服務觀念，如果與客戶形成互相理解的工作基礎，并在此推動整個鏈條的高效運營，不能每個人站在自己的角度考慮得失，那最后的結果肯定是不隨人愿的。

還有一個很重要的管理就是生產的模塊化，通用化程度的提高，在保持產品核心零部件或者關鍵技術的前提下，模塊化、通用化程度越高，產品的采購成本、營銷成本及售后管理支出就會相應的降低，對于研發(fā)隊伍建設也有根本性要求，那就是對關鍵環(huán)節(jié)，能夠形成核心競爭力的地方發(fā)力，而不是東一榔頭西一棒槌，修修補補，對整機性能方面沒有實質性的提升，一個企業(yè)在產品研發(fā)方面是否高效的？卓有成效，關鍵在看專利申請方面，做到了那些性能或者解決方案， 甚至是關鍵零部件管理方面的突破，如電壓電控，液壓啥的，當時我說的不一定對，但在我看來，這么做，市場競爭力一定會的得到提升，如果僅僅是在產品外觀，或者根據(jù)個體需求做些調整商改，那研發(fā)部門存在意義正是不大，完全可以在社會上需求專業(yè)的外包研發(fā)公司搞定，企業(yè)自身專注于生產和銷售，也未必不是一件好事。

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